※CEOブログの一環としてGozioki代表の吉田が執筆しています。

現在Goziokiでは、「サステナビリティ教育・支援プラットフォーム」である”SALSH”の立ち上げ準備を進めている。”SALSH”を通じて、日本企業の『サステナビリティ経営』やCSR活動を後押ししていくことを意図している。

『サステナビリティ経営』の浸透についてはこれまでも触れてきているが、その浸透プロセスを考えていきたい。

1.ある程度はトップダウンで

『サステナビリティ経営』は「コンプライアンス」「パラハラ対策」「DX（Digital Transformation）」などと同じく、企業経営の根幹を担う部分になってくる。従って、企業においては経営メンバーが先陣を切って、ある程度は「トップダウン」で進めていく必要がある。

ただ、これも経営メンバーが『サステナビリティ経営』の重要性を理解していることが前提となる。経営メンバーにその意識がないと中々進まない。この重要性を説く啓蒙活動も、”SALSH”としては考えていかなければならない。

2.最終手段

ここでいきなり「最終手段」に話が飛ぶが、企業の中で社員の意識をサステナビリティやCSRといったことに向かわせたいとき、最終手段は「人事評価に反映する」ことである。

どの程度サステナビリティやCSRを意識して行動しているのかが給料の額を決定付けるとしたら、多くの人は意識を向けるであろう。このあたりを人事評価に考慮している企業は既にある。今後、この手の企業は益々増えていくであろう。

ただ「人事評価の要素のうちのどの程度をサステナビリティ関連に充てるのか」については、いきなり80-90%といった高い水準に持っていく訳にもいかない。「本業に対する直接的な貢献」が人事評価の中心であるべきとの考えが根強いからである。それでも将来的には、どこの企業も人事評価に（少なくとも）20%ほどはサステナビリティ関連の要素を盛り込むのではないだろうか。

3.ブリッジ（繋ぎの手段）として

『サステナビリティ経営』に対する関心が益々高まる中、企業で取り組める仕組み化の最終形として「人事評価への反映」があるとすると（本当の意味での最終形は「個々人の意識が高まり、社会課題の解決に向けて自発的に取り組む」こと）、そこまでのブリッジ役を担うのが”SALSH”である。

海外のCSRプロジェクトを起点に「接する機会」「考える機会」「アクションを起こす機会」「議論をする機会」を提供し、個々人が世界にあるサステナビリティ関連課題を「自分ゴト化」していく。そんな世界の実現を目指している。

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＜過去記事＞
【インド新規事業立ち上げ物語】（第38話）単純構造では語れない国（MIRAI LAB PALETTE）
【インド新規事業立ち上げ物語】（第30話）改めて「Why India?」を考える
【インド新規事業立ち上げ物語】（第28話）「サステナビリティ取り組み」に関わる日本企業のニーズ
【インド新規事業立ち上げ物語】（第26話）インドのCSR概念を変えた日本人
【インド新規事業立ち上げ物語】（第6話）ビジネスアイディアに価値はない