※CEOブログの一環としてGozioki代表の吉田が執筆しています。

1.インドと日本の双方の把握

Goziokiでは現在”SALSH”（Sustainability Action Learn & Support Hub）と呼んでいる「サステナビリティ教育・支援プラットフォーム」の立ち上げ準備を進めている。まずはB2Bモデルから取り組む考えで、サステナビリティに関わる取り組みを強化したい日本企業と、（主には経済的な）支援を必要としているインドのサステナビリティプロジェクトとの間でマッチングを図っていく。またこのマッチングを通じて、日本企業のサステナビリティに関する社内教育にも寄与することを目指していく。最初は日本とインドの間で始め、先々では多国展開も進めていきたい。

インド側における初回調査として9/19〜9/27にデリー、ベンガルール（バンガロール）、ムンバイを回り、多くのインプットが得られた。得られた情報を消化し、次のアクションに繋げ、また今年の12月頃に現地訪問することを目論んでいる。

一方で日本側では、企業の『サステナビリティ経営』の深掘りをこれから1-2週間で進めていく。

2.仮説：日本企業の『サステナビリティ経営』を考える

今の時点ではまだ私自身の理解が浅いので「仮説」と呼ばせてもらうが、日本企業の『サステナビリティ経営』は次の3つの観点で捉えていく必要があると考えている。

【経営＋ESG】
会社の経営方針の中に、ESG（環境・社会・ガバナンス）の要素をどこまで盛り込めているか。ESGは企業のサステナビリティを評価・測定するためのフレームワークである。例えば、エネルギー消費量、従業員構成の詳細、取締役の男女比率、このあたりが日々の経営の中でどこまで意識されているのか。

【マテリアリティの特定】
サステナビリティがカバーしている範囲は相当に広い。まず課題を定義しないことには、解決策も提示できない。また「何が課題であるか」について正解はないので、各社で考えを提示していくしかない。マテリアリティ（重要課題）が特定されていない場合、企業はサステナビリティを謳ったところで、どこに向かっていきたいのかが伝わりづらくなってしまう。

【具体的アクションとその領域】
もちろん最終的には「何をするか」である。会社の本業自体がサステナビリティに寄与している場合もあれば、本業に加えサステナビリティに寄与するべく追加でアクションを起こす場合もある。そしてその内容はおそらく、①環境保護、②人権保護、③サプライチェーンの構築、④健康・衛生・安全確保、この何れかに沿っているのが好ましいのであろう。

以上の「仮説」に対する検証結果はまた1-2週間後に、この場で発表したいと思う。

3.その他のこと

上に記載した3つの観点以外にも、企業には「イノベーションを促進する」、「透明性を確保する」といったことが求められていく。またESGが「経営」を評価するフレームワークとなっている一方、「個別のアクション」はSDGs（持続可能な開発目標）の17目標に照らし合わせて評価されることが多くなってきている。更には気候変動に焦点を当てた経営リスクの洗い出しとしてのTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言も広がりつつある。

ここまで読んでいただきお分かりの通り、この領域はとにかく横文字が多い。言葉だけに注目してしまうと本質が見失われることがあるが、まずは私が「仮説」として述べた3つの観点を軸に、日本企業が何を考えどう動こうとしているのかをもう少し見ていきたい。

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＜過去記事＞
【インド新規事業立ち上げ物語】（第1話）なぜインド？
【インド新規事業立ち上げ物語】（第2話）”SALSH”
【インド新規事業立ち上げ物語】（第3話）ESGは贅沢品である。
【インド新規事業立ち上げ物語】（第9話）経営とは少し離れたところにポツンとサステナビリティが位置している日本企業